读『程苓峰:两个日本的角力』

背景音乐:Palace Memories by S.E.N.S.

题记:刊登在Harvard Business Review上的“what is the strategy”早对美日两国企业对战屡的重视程度做出了详解。简单说,美国人有战略,日本人没战略。美国人擅长的是do right things,所以赚大钱。日本人擅长do things right,所以在管理和工序上精益求精。话说回来,企业文化上的这点差异,完全源自民族性格。大家想想中国企业有啥特点呢?想来挺悲哀的。

作者说“若没有美国IT、风投、和互联网业几十年积淀的创意、文化、人才的孕育,乔布斯和他的iPod/AppStore/iPhone不会有如此成就”

可反过来说,如果没有乔布斯,就算你有IT、风投、和互联网业几十年积淀的创意、文化、人才的孕育,会有iPod/AppStore/iPhone/iPad么?

马克思总认为历史沉淀成熟,“那个人”(the one)总会出现;但从没有证据“那个人”总会“准时”“适时”到来。

成就总是很多巧合凑在一起,而让旁观者看是“命运”一样。

在原有发达经济体濒于停滞和收缩的时期,社会氛围的整体都在向保守化方向转。在经济迅速发展的中国,连80后都开始怀旧了。在这样一个大背景下,行为出挑的企业不见得能有好结果。

日本是一个已经衰老并且正在加速衰老的国家,Apple这样行为出挑的企业不太可能成为日本企业的未来代表。一个国家企业所表现出来的开放、创新、活力,是这个国家整体文化特征的体现。倒退20年,sony的walkman不就是今天的ipod吗?那时的日本对自己有自信,乐观,可现在的日本已经没有这些了。随着婴儿潮一代退休带来的财政危机的发作,谁还有心思去追求什么时尚呢?连美国人都开始捂紧口袋了。我相信,当你用大历史周期去看,实际上乔布斯的成功已经是一个时代的尾声了。

我觉着,如果乔布斯挂了,Apple也差不多了,但是松下和索尼这些企业不会,他们靠的不是一个企业领袖在发展,他们会比Apple活得更长,影响更大。

两个日本的角力

十一期间在日本游亚洲最大的消费电子展CEATEC。没进馆之前,看地图就被震了。这张纸上密密麻麻布满了响当当的名字:

Panasonic。Toshiba。Sony。Hitachi。Fujitsu。Mitsubishi。Sharp。Pioneer。Sanyo。JVC。Cannon。Ricoh。ALPS。ROHM。TDK。KYOCERA。SMK…… 翻译一下:松下、东芝、索尼、日立、富士、三菱、夏普、先锋、三洋、佳能、理光、京瓷、村田……

这一长串名字所说明的是:一个产业的兴起,不是靠一两个英雄,而是在合适的时间里做合适的事情的是一大群人。电子业之所以成为日本最强大的支柱产业,在过去几十年横扫全球,原因是一个从基础的材料研究、到前端的元器件生产、再到后端消费品的生态体系的建立,原因是从人才到政策的整体协作和良性的竞争。土壤丰厚,必有参天大树。

脑袋里紧挨着冒出来的下一个念头是:乔布斯不是神。

不少人心中,都把乔布斯当神看的。这个两次在绝症边缘活过来的英俊老头,擅长于通过一个产品颠覆掉一个产业。不过当在CEATEC展馆里看到密密麻麻的日本电子企业时,我意识到,之前的那个印象是错觉。即:如没有一个厚实的土壤,一个人单凭一己之力,是无法在一个国家里建立一个独一无二的世界级公司的。

若没有Toshiba和Panasonic这些对手,Sony能成就吗?

若没有中兴这个对手,没有中国诺大的电信市场以及诸多灰色地带,华为能成就吗?

若没有阿里巴巴、百度、盛大,腾讯能成就吗?

看乔布斯,需要站更远一点。

若没有早先与微软和IBM竞争的落败教训,没有后来在好莱坞搞数码动画的逆势积累,没有蓬勃的美国互联网产业的另类启发,没有KPCB的John Dorr和甲骨文的Larry Ellison这些硅谷道友的密室过招,换言之,若没有美国IT、风投、和互联网业几十年积淀的创意、文化、人才的孕育,乔布斯和他的iPod/AppStore/iPhone能成就吗?

站在CEATEC展馆门口,我的回答是:no way。

不过乔布斯只是一个引子。它的作用,还是要引导我们回到那个讨论的主体:日本。不要忘了正在发生的事实,就是这个美国人和他所代表的背后的力量,就要把曾经主宰全球消费电子业的日本拖下水了。

iPod灭了日本的Walkman,iPhone灭了欧洲的cellphone之后,日本人就和欧洲人结盟抵御进攻,比如SonyEricsson。习惯用iPhone照相的时尚年轻人,不再需要一个单独的Cannon。AppStore把手机变成了游戏机,啃的是PS和大名鼎鼎Nintendo的饭碗。现在AppleTV也要来了,瞄准了日本电子业的最后一块堡垒:电视。其实不止乔布斯,三星也崛起,据说这一家韩国公司的利润比日本9大消费电子巨头之和还多。

问题是:why?what happened?

正如之前提到的命题:这不是一个乔布斯和盛田昭夫或者松下幸之助之间的竞争,也不是一个三星和一个Sony或者Panasonic的竞争。而是两种集群、两个土壤、两套思路之间的竞争。

日本人擅长电子产品,具体是擅长物理和技术层面的不断精益求精。从当年的磁带到CD,从模拟到数字,从2D到3D,不断把电子业的技术前沿拓展,把门槛抬高,制造新一级的杀手应用。不过,这仅仅是在物理层面的精益求精。现在乔布斯和韩国人一道,改写了消费电子产业的生存法则。

日本人的长处在于技术细节的不断出新。比如在CEATEC展览上的新品:从三原色发展到四原色,电视画面更栩栩如生;把音箱的厚度做得更薄、更便携;让耳机的发声范围更缩小并聚焦,更节能;让汽车的地盘能跟随音乐震动……如此种种,都体现于技术的进步带来听觉和视觉的更上一层,属于微创新,却难打开一个全新的并且巨大的市场。一个简单的问题:你会为了一台仅仅是更加清晰的视觉,掏2万块换一台电视吗?

乔布斯擅长的不是日本人的这一套,而是三个关键词:用户体验,整合,嫁接互联网的商业模式。

前两点,iPod是经典体现,后一点,请参考iTunes和AppStore。注意,乔布斯根本没有在日本人所擅长的那一套上“精益求精”,而是玩起了美国人所擅长的。结果是,这一套更能赢得用户的心,三点加在一起,已证明能轻松撬开用户的钱包,苹果的市值飙到了3000亿美金。而这一套,日本人不会。

要知道,正因为几十年聚焦于技术细节和流程管理的精益求精。电子产业逐渐培养了日本人严谨到一丝不苟的工作态度,这个态度的后果之一就是:不知变通。

前一段出过一个典故,因为日本机场不允许乔布斯揣着忍者飞镖登私人飞机,于是老乔说,永不再到日本。这里包含着日本人对规则的极度尊重,以及对美国狂人的不屑。不妨借着你的想象来体会一下:在CEATEC展馆,到处是清一色的穿黑西装、打领带、黑皮鞋、黑电脑包的日本男人,看见这群人,你就会深有感触:日本规则的强大,以至于强大到枯燥并令人厌倦。

对技术的追求是人与物理的对话,是在实验室就能完成的,是相对微观和保守的。但,对用户体验的追求是鲜活的,需要与活生生的人打交道;对整合的追求是宏观的;要嫁接互联网商业模式,则更需要对社会和人的不同维度的解读,需要非常的开放。这便是日本人受到的挑战,我以为。

10月13号日本当地一家英文媒体报道了这样一个现象:韩国文化在亚洲全面超越日本,因为:韩国人在变通和开放上比日本更强。比如,韩国偶像组合会在国际上寻找人选,即使不是韩国人,也一样可以入选并受到培养和热捧,但这些他国明星红火后,韩国跨国公司便找他们做代言人,更方便的打入其他国家的市场。这个背景和风格,被作者认为与三星等韩企的异军突起密切相关。

到此为止,本文的前半部完成了。我的判断是,日本之前的优势不能成为之后的竞争利器,并且这些优势正在阻碍日本革新和变化。

本文的下半部分是:另一个日本正在孕育。另一个不同于上面的那个严谨、保守作风的日本。

在CEATEC现场,与我同行的几个朋友都没有掩饰对Sony的惊讶。正是这家公司的表现,令我们意识到日本并非铁板一块,或者说,有当局者正在试图突围。Sony与众不同,请看细节。

第一,其它公司展台都是一个房间,有一个屋檐,有一个确定的地理范围。但Sony展台不是房间,没有屋檐。展台就是一堵墙,整个一堵墙就是一个诺大的3D电视。你不需要刻意的进入Sony的地盘,只要经过,就是Sony的观众。

第二,其它公司展示3D电视所需要观众佩戴的眼镜,大都用一根线绑在展台上,防止顺手牵羊。但Sony的眼镜,都在摆放在过道的推车里,观众自己拿,再自己放回去。

第三,其它公司的3D电视展示,需要排队等候,一个一个进去。甚至有一家公司的3D展示在一间黑暗的屋子里,并要求观众不得拍照。Sony的3D电视,不需要排队。这是一个诺大的没有屋檐和墙壁遮拦的大屏幕显示墙,所以所有经过的人,能随时站在前面观赏;所以无论你在展馆哪个角落,你都能抬头看见那一道高墙并成为Sony的受众。

在这一个严谨、保守、沉闷的场馆里,确实有一道开放、鲜活的特例,截然不同。

为什么是Sony?

现在来看之前可能难以理解的几个事实,会豁然开朗。

2005年,Sony破天荒的雇用了美国人斯金格做董事长和CEO,这在日本顶级企业里是第一次,当时引起一番争论。这是个历史学硕士,记者出身做社会及商业性报道,一直在奢靡浮华的好莱坞混,跟严谨刻板的电子工业和日本,完全在两个世界。Sony的董事会想干嘛?

站在CEATEC的场馆内,我们的嘴边几乎是同时冒出了一个判断:Sony是一家美国公司。它所表现出来的开放、创新、活力,与周围的日本老头子们差别甚大。

2009年中国消费电子业的新贵华旗公司的CEO冯军在采访中讲过一个判断:Sony肯定会完蛋,因为来了个美国人做老板。其逻辑是:Sony创建于二战之后的1946年,其成功是源自二战失败的日本人,一心想通过一个品牌重建在世界上的地位。冯军问:“现在来了个美国人管Sony,他会有这样的理想吗?”

现在,我们似乎能够看清日本人的回答了:我们不需要美国人的理想,我们更需要美国人的文化和视野。这是日本企业亟需的。

上面提到的乔布斯赖以胜出的三点,我们或多或少的在Sony身上都看到了痕迹。

第一,用户体验。Sony的展台已经说明了这一点。正是先有了震撼而差异化的现场体验,才有了这篇文章。

第二,整合。

我们在现场质疑Sony的管理人员:松下、三星们都在做3D电视,你们有什么优势?答:Sony是唯一的能提供从硬件设备到影视内容制作,从专业设备到个人设备再到展示终端的全链条的企业。

问:全链条能带来什么优势?答:懂得内容展示,就能更好的做内容制作。比如,Sony影视懂得如何制作一部好的电影,懂得如何拍摄一个好的镜头,由此就能指导在硬件制作上需要怎样的功能,怎样的设计才能配合摄像师的实地操作。

问:Sony的各个业务线不是独立的业务部门吗?分管硬件制造和影视娱乐的不是两个头吗?答:斯金格大张旗鼓的推进“Sony United”。大家协同作战,才能有制胜优势。

第三,嫁接互联网的商业模式。

巧得很,紧随CEATEC之后的10月12日,Sony就推出了与Intel和Google合作的互联网电视。Sony成为第一家推出以Android开放平台为基础的使用Intel芯片的并且打通全网络应用的电视的传统消费电子商。而这个阵营,毫无疑问瞄准了乔布斯的AppleTV。

Sony创始人井深大和盛田昭夫当年针对这家公司的基因说过几句话。其中一句是:Sony要不断的探索新的技术以维持竞争力,所谓“dynamic technology”。而这正是Sony以及整个日本电子产业的写照。但还补上了另外一句:Sony文化不应是日本文化,而是Sony文化,也就是融合一切积极因素的文化。这正是Sony开始与其它企业不同的原因,防止日本企业们紧紧抱着“dynamic technology”衰老的锦囊吧。

于是,盛田昭夫早在1963年就带着3个孩子和老婆举家搬迁到美国纽约定居。所以30多年后,Sony先后收购哥伦比亚影业和BMG进入影视和音乐;40多年后,一个美国人成为Sony当家人,并把“curiosity is the key to creativity”作为公司Slogan。又过了5年,一群中国人站在CEATEC的展馆里感叹:这是一家美国公司。

当然,没人能确定Sony们能否在这场由美国和韩国引领的模式升级中脱胎换骨,推陈出新。但有必要揭示出:日本企业正在孕育着新的文化和发展模式,并且已有所建树。而这正是企业家精神和商业世界精彩之所在。

最后,消费电子业本身并非我所观察到的“两个日本”的唯一例证。另一个例证来自互联网。10月8号拜访了日本市值第一的移动互联网公司Gree和第一大的社交网站Mixi。这这里,见到了两样在传统日本企业里难得一见的东西:

第一,年仅28岁的manager,即经理。这可不是中国企业里随随便便就能印在名片上招摇撞骗的职位。据了解,在比如消费电子企业里,做到经理这一级一般要到40岁以上。你知道,日企里论资排辈是一件非常普通、习以为常的事情。

第二,穿着T恤、牛仔和运动鞋,头发凌乱、卷起裤脚的上班族。同样,在传统日企里,即便不是必须领带,但西装衬衣皮鞋、中规中矩是一种常态,这体现为对工作和老板、对同事和客户的基本的尊重。不过,这种仪式感正在互联网圈子里被打破。

依稀感到,几年之内,日本商界和社会的文化、传统、规则会受到越来越大的压力并进行强力的改变。老树新芽,两个日本。

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1 comment
  1. 牛肉面 said:

    that’s sooooo good a article !

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