商界的“女二号”们

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题记: 一个成功的男企业家背后,往往有一个很好的女性事业伙伴。比如杨绵绵之于张瑞敏,孙亚芳之于任正非,董明珠之于朱江洪,刘伟之于史玉柱。中国企业领导层“男女搭配”是中国区别于西方独特的管理现象,也是中国30年来女性进步最显著的标志之一。

我特别喜欢的一句话是:总有些女人是这样成长的——她们没什么自信,却凭着超强的自尊心走到最后。─────────────────────────────────────────────────────────────────

商界“女二号”们:于淑珉、孙亚芳、董明珠
商界“女二号”们:于淑珉、孙亚芳、董明珠

   张瑞敏和杨绵绵(海尔),周厚健和于淑珉(海信),任正非和孙亚芳(华为),朱江洪和董明珠(格力),史玉柱和他的总裁刘伟(巨人),甚至马雪征在联想时之于柳传志,以及“夫妻档”潘石屹和张欣(SOHO中国)、李国庆和俞渝(当当)等,都是中国企业领导层“男女搭配”的典型例子。

董明珠:我不是依附型 而是挑战型

  感性、柔性、韧性,聪明、细腻、有激情,还有——忠诚……女性在企业经营管理中发挥着独特的作用。她们更注重细节,更宽容,对社交更感兴趣,会见陌生人更轻松。她们喜欢被信任的感觉更胜于被尊敬,喜欢被授权的感觉更胜于控制,喜欢平等和谐的团队更胜于权力本身。她们是优秀的倾听者、追随者,甚至崇拜者,而不是主导者

  “这种作用有时候是很难被男性所替代的,只不过很多时候她们是隐形冠军、幕后英雄。”中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋说,“一个成功的男企业家背后往往有一个很好的事业伙伴——女性的事业伙伴,就是我们经常讲的‘阴阳配’。”

  这也许是中国30年来女性进步最显著的标志之一,也是中国商界区别于西方独特的管理和社会学现象。“中国这一代企业家出现这种现象是历史的选择,与创业的发展过程是有关系的,当年他俩一块儿进工厂,一二十年合作下来了,形成了命运共同体。西方职业化、社会化程度高,可能CEO一天到晚都换,就很难形成这种默契、长期的事业合作伙伴关系。”彭剑锋说,“杨绵绵与张瑞敏的合作,孙亚芳与任正非的合作,是中国企业在成长过程中的一种历史选择,可遇不可求,不可复制。”

  国外的商界女领袖主要集中在消费品(百事可乐CEO英德拉·努伊)、金融(摩根士丹利联合总裁佐薇·克鲁兹)、零售(雅芳CEO钟彬娴)、出版和媒体(时代董事长安·摩尔)等有大量女性客户的领域,但在中国,“女二号”并不局限于哪个行业,像IT、家电、零售、房地产、媒体都有,以及金融(央行原副行长吴晓灵经常引用毛泽东的名言“妇女能顶半边天”来鼓励妇女学习金融知识)、钢铁(“铁娘子”谢企华曾经对《华尔街日报》说:“男女搭配,干活不累,女性更容易与同事沟通……”)。

  此外,“女二号”是中国特定历史阶段的产物,反证了第一代企业家——“男一号”存在的制度缺陷与性格弱点。

  彭剑锋说,他认为,随着中国商业的进步、职业化程度的提高、公司治理的完善,“女二号”这么鲜明的独特性可能会淡化,“但是人才的互补、阴阳的调和永远是存在的”。

  这一次,当我们近身观察中国企业领导层的权力结构时,要说一声:你好,女士!

  “决一雌雄”,组织稳定

  也许是巧合,在千禧年前后,中国和西方的商界都迎来了“她世纪”。1998年,卡莉·费奥莉纳成为惠普CEO,“不再把商场上的自己看作一名女性了”。同样是这一年,孙亚芳任华为董事长。2000年,青岛家电三强海尔、海信、澳柯玛都由女性出任执行总裁。

  尽管女性在全球商界取得了巨大进步,但高管仍然相对较少。据Catalyst最新研究报告称,2007年女性在《财富》500强的执行副总裁及更高职位中所占比例为14.8%,担任CEO的不足10家,女性高管总体任职情况停滞不前。社会学家李银河说,其实西方妇女的地位还不如中国,有时候让西方男人去服从于一个女领导还是比较难。

  李银河对《中国企业家》说:“中国第一次妇女运动主要是争得男女平等、选举权这些东西,第二次妇女运动才开始争取在经济领域能够占一席之地。”

  由于中国的传统价值观念以及女性本身的特点,“女二号”一般很低调,埋头做事,不像男性企业家那么张扬。彭剑锋说,她们其实在企业发挥着非常重要的作用,人事、行政加上财权,基本上都控制在女性手里。他认为“女二号”有几个重要的特点,一是忠诚感强,第二角色定位很清晰,第三执行能力很强,做事很细致,弥补了男企业家很多的缺陷。“女性想当领袖的欲望不像男性那么强烈,一旦她认同了一个男性的价值理念,会心甘情愿做二把手,懂得妥协。但很多中国企业凡是‘男男配’的到一定程度上都会分裂,可能一个男人从骨子里很难完全认同另外一个男人,一有机会,他就绷不住自己的野心……”

  所以,“阴阳配”发挥了男女各自的优势,形成了一种合力。彭剑锋说:“从人力资源管理的角度看,领导力首先是形成互补性的人才结构,一把手二把手之间的二元结构稳定就能带来整个组织的稳定。中国企业很大的问题是领导层二元结构不稳定,一把手二把手之间很难‘决一雌雄’。雌雄一旦决定了,其实这个组织就稳定了。”宗庆后在娃哈哈没设副总,党委书记任总经理办公室主任的杜建英就承担了上传下达的任务。

  海尔的杨绵绵、华为的孙亚芳婉拒了本刊的采访。但她们作为“女二号”的典范,早已是公开的事实。如果说张瑞敏是海尔的创新者,杨绵绵就是“布道者”。海尔独立董事、管理专家潘承烈说:“没有杨绵绵的工作,张瑞敏的管理思想不可能如此顺利地执行,她擅长将首席执行官制定的政策落实下去。”

  而在华为,副总裁们走马灯似的换,惟独任正非与孙亚芳的合作十几年没有变。《走出华为》一书将之形容为“华为的左非右芳时代”。甚至有人夸张地说,华为任何人都可以走,但只要“左非右芳”这个最核心的管理结构存在,华为就有未来。

  据一位了解华为、不愿透露姓名的专家说,孙亚芳之于任正非有四大作用:第一,能正确理解老板的思想,形成统一的意志力;第二,她是一个组织的修正系统,会在操作层面艺术化地处理老板过于偏激的思想;第三,即使老板看出来了,也会信任她,放心放权。但老板往往对男性不能宽容;第四,每到危机关头,她就是救火队员,具有献身精神,死心塌地帮老板堵枪眼——华为历史上出现的几次重大突发事件都是孙亚芳处理的。“任正非为什么把董事长都让给了孙亚芳?他还是领袖,但法人要处理各种事情。”这位专家说。

  巨人网络总裁刘伟说:“我认识的很多大公司老板特别愿意找一个女性的合作者,她们考虑问题周到,还能够管理团队——因为男人在管理时一般很少参与情感成分,沟通方式像个一般群众。另外,女性也是团队中的稳定因素。要是两个男的,就会互不服气,对公司伤害很大。这种例子可不少。”

  “女二号”往往是一把手忠实的追随者、崇拜者。彭剑锋说,中国第一代创业型企业家都是个人魅力很强,都有领袖的霸气和个人英雄主义,比较容易获得女性的崇拜。他们彼此了解、默契,但关系很纯粹,“甚至有时候比跟自己太太在一起的时间还长,事业伙伴的特点是两人手拉手一个晚上也不会发生什么事儿,但是心心相印。”

  冯仑在《野蛮生长》中写了一章“女人”,说女性这些年在民营企业先后起到过支配、控制、从属与补充以及合伙合作的作用,有少数聪慧且能干的女性成长为股东、合伙人、CEO,但当一把手的少,这和性格、心理素质、知识结构等因素有关,“商业还是男人的舞台”。

  李银河认为,只要现在还是男权社会,“女二号”现象就比较普遍,这不光在企业,政界里女人也都是担任副职的多。世界上“性别赋权指数(GEM)”最低的是北欧国家,挪威、冰岛规定议会候选人男女各占一半,其女议员比例均超过三分之一,芬兰曾一度出现女总统和女总理。“这种情况下女一号、男二号的情况就会出现”。

  彭剑锋说:“‘女二号’们擅长财务、人力资源、内部管理,还有营销、市场推广、公共关系,但是在战略层面、文化层面和技术创新层面上,女性领军人物很少出现。”

  即便像董明珠这样强势的“女二号”也表示,对于自己创业“不但从来没有想过,也没有信心”。

  “武则天毕竟是少数。”刘伟说。

  “女二号”出现的偶然性及其挑战

  “女二号”们一般都是从业务部门崛起的。像孙亚芳就是销售出身,先做长沙办事处主任,然后主管华为最有名的人力资源管理。董明珠加入格力两年,就使安徽销售额突破1600万元,一个人占了整个公司的1/8,之后两年又把江苏市场做到上亿元,从而调回总部。

  除了纯粹的工作关系及夫妻搭档,“女二号”也有另外的例子,如兄妹组合。据说在国美,采销中心副总经理黄秀虹(黄光裕的妹妹)以及副总裁兼人力资源中心总监魏秋立,所扮演的角色比黄光裕的妻子杜鹃更重要。

  “男一号女二号”也并不就是固定的,更多时候是男性在前面女性在后面,也有女性冲在前面男性隐在后面的,比如董明珠之于朱江洪,在某种程度上,董反倒扮演了“男一号”的角色,有时显得更刚烈、冲在前面。在董明珠的自传里,她把朱江洪形容为自己的“兄长”。采访的时候,她甚至说:“有时候他可能比我还更像女性一些。”有些时候,谁是一号谁是二号,与性格的关联度可能比性别的关联度更大些。

  因此,“女二号”既是一种必然也是一种偶然,“只可遇不可求。缘分!命中注定你有这么一个事业伙伴,很难弄一套标准满世界去找,模式不可复制。很多老板说我也去寻找一个‘阴阳配’,上天没有给你安排这么一个人来,找不着的。”彭剑锋说。

  彭承认,“女二号”反证了“男一号”的某些缺陷,但“管理没有对错之分,市场没有优劣之分,在中国特殊的历史条件下,只能由这一代具有这种特质的企业家才能完成这一代的历史使命,才能成功”,而这种原始的企业家精神恰恰需要女性的理性柔性,来弥补他们创新、敢于承担风险背后的缺陷。

  但“女二号”本身也面临很大的挑战,彭剑锋说,一个是企业可持续发展领导力的挑战。这种阴阳结构有好处也有弊端——谁来替代她?这也是华为一直解决不了接班人问题的潜在原因。第二就是全球领导力的挑战,“阴阳配”的知识、能力结构有其局限。

  很多因素在阻碍女性的职场发展,比如观念、工作和生活的平衡,她们被评估的不仅是工作业绩,还包括着装、形象,野心勃勃意味着缺乏女性魅力……但“完美女人”是不存在的,那也是男性在价值体系上对女性的要求。“女性和男性天生在生理上就有不同,结婚、生子、家庭,很多优秀的女性在这个过程中流失掉了。”刘伟说。那些没有流失、坚持走下来的,则“必须要改变自己的性别差异”(董明珠语)。波伏娃在《第二性》中有一段话:“女人并不是生就的,而宁可说是逐渐形成的。在生理、心理或经济上,没有任何命运能决定女性在社会上的表现形象。决定这种介于男性与阉人之间的、所谓具有女性气质的人的,是整个文明。”

  “女二号”不是天生的,是被造就的。这既是个人成长的故事,也是公司成长、商业成长的故事。歌德在《浮士德》中说:“永恒之女性,引领我们上升。”

          格力的同行讲,遇到董明珠是朱江洪的福气,遇到朱江洪是董明珠的运气。竞争对手也说,这两个人要是吵架或者有一个生病或者有一个退休就好了

  在董明珠的办公室里挂着一幅字:“献身企业忘自我,棋行天下女豪杰”。这是格力电器董事长朱江洪在2005年8月送给董明珠的生日贺礼。那年,她51岁。

  董明珠的第二本自传《行棋无悔》中专门有一章“风雨同舟”,谈到了她和朱江洪的事业默契:“我希望有一天能超过朱总,我相信他也希望我能超过他;但我还相信,朱总希望自己永远站得比我高,就像他现在是董事长我是总经理一样……格力要发展,离不开我们两人的精诚合作。说句稍微出格的话,如果不是我1994年回来帮忙整顿经营部,格力不会有今天。从这一意义上讲,朱总也是幸运的,如果他不认识我,将会是他的一大遗憾。”

  朱江洪和董明珠,很难说是谁成就了谁。朱是故事的开头,谁也不知道董会不会是故事的结局。

  在工作中,董明珠自认不是一个女性意识特别强的人。

  “有人问我,是不是因为你是女性,肯定更会用亲和力去感动别人?后来我告诉他们,错了。一个企业家如果今天能够用亲和力改变事实的话,那全部让女性当干部就可以了。反过来,我认为一个女性干部在管理当中和男性是不能有差异的。”

  她说她跟其他一些女企业家不同,“我不是‘依附型’,我是‘挑战型’。”

  这个家电业的“拼命三郎”、“中国的阿信”,被市场上的同行形容为“桃花过后,寸草不生”。用她自己的话说:“出门卖空调,闭门也是卖空调,未来还是卖空调,空调卖得越多我就越高兴。”“我的满足感是来自于今天又战胜了一个困难,而不是今天又穿了一件新衣服。”

  但是她又不接受别人说她没有女人味儿。“我现在都是被环境逼的。你说我闲不下来?你真太不了解我了。如果我退休了,我一定能把生活安排得很好。”她甚至不顾听者的错愕,用“温顺”一词来形容自己。

  董明珠爱打扮,每天的衣服都不重样。即使她对于时尚不在行,对于审美也一定是有心得的。她觉得自己适合穿米色。她的爱好之一竟然是绣花!她说以前在南京家里的窗帘和桌布都是她自己绣的。不管什么电视剧,她有空就逮着看两眼,然后津津乐道地跟别人说她喜欢《蓝色生死恋》。她从不愿意跟人谈自己的家庭,却非常愿意说说自己的儿子。她手机的壁纸图案就是和儿子的合影。

  说到电视剧,2002年,董明珠的第一本自传《棋行天下》曾经被拍成电视剧,扮演她的是演员左翎。问她到底像不像那么回事,她的评价是“长得像,但剧中人的个性……”

  生活是艺术,但艺术不等于生活。编剧在改编中加进了更多优柔缠绵的细节,但是不是就是飞沙走石剑拔弩张,还得听本人的说法。以下为董明珠自述:

  他不支持我支持谁?

  我在公司当中历来是属于强悍型的——我的部下也好,包括我上面的领导,他们可能隐隐约约都会感觉到这点。一般常规的话,作为一个副总也好,作为一个下级也好,都会是依附性的,而我一般是主动性的。我是容易出击的类型。当我还是一个经营部长的时候,我就是这个性格,直言不讳。

  其实早在1992年的时候,朱总就跟我说,能否到总部来当部长。我那时候在安徽做业务员(注:董明珠1990年加入格力,2001年成为总经理),没有房子分,当了部长就可以分房了。我说不行,市场最重要,我不愿意回来。我之所以1994年愿意回来当部长,主要是因为当时发生了业务员集体叛逃。说老实话,如果平平淡淡让我回来当的话,我觉得没有意义,但这是最有挑战性的时候,我觉得回来当部长还是有一点意义的。从我当部长那天起,我就知道我什么也不会得到,只有奉献。

  我在格力十几年,如果说有什么无奈的时候的话,就是我权力不够大。我现在的权力都是我自己争取来的。对于平级的或者上级,当他们处理一些问题我认为不正确,跟他们进行博弈的时候,可能会无奈。这时候,我一般会得到朱总的支持,只有朱总才能说动他们。

  比如我刚到经营部工作不久,发现一个问题:我们坚持先付款后发货,但是客户有没有钱,有多少钱,只有财务部才清楚。有时候经营部要发货了,开票员问这人有没有打钱过来,财务部却不清楚,要查账才知道。这样一来,无论经营部如何改革,如何坚持先付款后发货,由于财务部配合不好甚至不配合,早晚会发生严重差错。

  我决定伸手要公司的财务权。

  当时要财权的时候,朱总也犹豫过。当时管财务的也跟朱总说,如果把财权给她,她不就没人控制了吗?又是财权又是物的,都在她那儿,那谁监督她呢?朱总后来想想觉得也有道理,就问我,你把财权拿走,权、钱都你抓了,那谁来监督你呀?

  我说,谁监督?谁都可以监督我,24小时你们随时来查账都可以。我要这个财权并不是我的使用权,我只是把收进来的钱由我来知道而已,而且我收了钱还是马上交给财务,只是这个过程我来控制,目的是为了进一步服务于市场,加快我的速度。我说,朱总我讲得这么清楚,你不支持我,那我就没信心在这儿做了——我要这个权力,不是我自己的权力最大化,我只是为了能够做好一件事。话说到这个份上,他不支持我支持谁呀?任何时候我再强悍、再怎么样,我只是为了企业的利益,而不是为了个人。

  其实我不太注意细节,容易得罪人。有时候朱总也跟我说,你做事情太急了,得理不饶人。如果没有他在我背后的这种支持,我肯定也做不到,你想讲原则也不行,没给你讲原则的机会和环境。肯定有人到他面前告我状,有时他一听,觉得哎呀不得了了,觉得这事儿很大,也会来找我,可能也会批评我。

  有时候我也想,我为什么要得罪人?都说我不好,何必呢?但是我觉得一个企业如果没有一种正义感的话,这个企业就没有活力了。我就是要把复杂的事情弄简单。你可以永远也不得罪人,但同时你也永远做不成一件事。其实在这个世界上,肯定有人恨你也有人爱你,但是只要多数人爱你少数人恨你,你就是一个成功的人。如果全都是爱你,肯定不是个好人;全部恨你,肯定也不是个好人。

  朱总是一个很宽容的人,心胸很博大。开始创业的时候,企业才二三百人,一个销售员的待遇是老总的20倍甚至30倍那么高。那时候采购部有个人很爱炫耀,拿着一个砖头一样的手机——那时候全单位就采购部有这么一个手机。一般的领导肯定不会这么做,但是他就能够把手机和车都让给采购和销售,自己走路上下班……我对朱总这个人的认识是从这些点滴开始建立起来的。

  如果说我有什么要向他学习的,就是他的宽容,不过我没有学好。要是哪天我的性格变了,董明珠就不是董明珠。

  是不是需要“搭档的艺术”?一说“艺术”,我觉得好像有一种做作的东西在里面。其实只要真诚坦荡,我觉得很多问题都会迎刃而解。反正我冲动起来是没什么分寸可言的,朱总就绝对不会。好在我和朱总都不是很在意权力的那种人。我也不觉得我的个性会对他造成压力——如果他没有这点胸怀,格力也不会有今天。

  他不太好斗,我相反

  对于朱总来说,从2003年到2005年的改制风波可能是他做格力以来经历最大的一件事情。

  当时,格力电器和格力集团的体制矛盾被公开化了,并被媒体迅速热炒成“父子之争”(注:格力集团曾经连换三任董事长,每个人都与朱江洪貌合神离)。2003年12月,《粤港信息报》头版头条刊发了一篇文章《格力再现褚时建式人物》,朱总被推到了风口浪尖上。

  当时我得到消息,有人设了一个局,让朱总按照他们的意图去做。当时朱总说不行,不按照他们的去做,所以他们就迫不及待地派了人去找朱总,想叫他自动退,如果不退的话,就“上程序”。所谓程序,就是在我们开股东会的时候,把朱总撵开——他坐以待毙,什么也做不了,而且这也不是个人所能控制的事情。

  当然,我也是被拉拢的对象,董事长、总经理任我选都可以。他们太不了解我了!我觉得事情要分对错。第一,当时他还没到退休年龄;第二,对方给他的吸引是要他退休以后拿5年的年薪,每年升到200万,5年拿1000万,那等于是权钱交易嘛。当时我说,朱总,虽然这个人不懂企业,也不懂管理,但是我觉得他还是认可你的。他就一笑,说,他给我拿我也不敢拿,也不能拿,这不合法。

  他当时也跟我讲:“无所谓,不让我做我就不做了。不做,不是我朱江洪的损失,是企业的损失、政府的损失。”他不太好斗,认为在跟对手的这场博弈里他没有什么希望了。当时我就跟他讲,错了,这不是你做不做,是对与错的问题。集团被那些人搞得亏了几十个亿,要是他们来做格力电器,企业很快就会断送掉,这可以说是损害国家利益。我觉得一定要坚持,就算不做也得有一个说法,做人要讲原则。

  我亲自去找了分管工业的市委书记,后来没有让那个人来参加我们的股东会。反正这件事最后没有让人得逞。这件事确实做对了,如果当时要那样变化的话,后果很难想象。

  在这件事上,不是说因为朱总这个人我来支持他。这不是针对人的问题,而是针对一个事情、一个思想,错与对的问题。

  我们有没有想过出走、另创品牌?真没想过。你为什么不去改变?你为什么老是退缩?老是一想着就是跑呢?你老是逃,老是说不行我就走,我觉得这没有什么实质性的意义。我这个人就是这样,赢不赢是结果,但是你一定要去博弈。

  2004年还有一个事情,就是格力和国美的较量。

  当时我在北京开人代会,接了个电话,听说了国美的事情(成都国美未经格力允许擅自将其产品大幅降价),我马上讲,停掉它,全部撤出国美。当然朱总是稳健型的,他觉得要不要再斟酌一下。但是我觉得无所谓,营销本身就是我管的,我下决心撤就行了,朱总他不相信我还相信谁呀。

  我就是一个观点,斗!我必须要面对,不能说某个对象打了我,我还跟它跪地求饶,那是不可能的。只有出拳,一定有办法跟他斗!

  我们销售部也会担心,说撤了以后我这里怎么办?我说你不就少了几个亿嘛。国美一年在我这儿就是一个多亿、两个亿嘛,这两个亿损失掉以后,反正别的地方肯定能拉回来。我每年的总量这么多,谁卖不重要,只要我卖出去了就行了,这就是我的抉择。

  另外我们做一件事情确实也要评估。我们要撤出国美,得评估我的实力在哪里。这种实力是我的品质、我的产品好,第二我的服务好,第三我有一个强大的营销队伍,所以我就无所谓了。

  共识

  在格力改制风波那件事上,如果不是朱总,换成另外一个人,我会怎么做?我还会这样做吗?有时候的确出于人,但是那个人如果不跟你一个思想的话,可能对企业的伤害是最大的。

  我管营销,朱总主技术,但是在格力的技术路线上我们能够达成共识。一个人要客观地做一件事或者看一件事,你不能太极端。搞营销的时候我老跟营销人员说,你们在外面发现芝麻大的质量问题,回去就说成西瓜“吓”他们(管生产、技术的人),要他们重视质量、重视技术。我从来都是这个观点。如果没有营销,可能也没有格力电器的今天。但是营销是不是最重要的?我还是认为技术是最重要的。没有心脏你肯定不能活,但是你肺切掉半个还能活,就这么简单,但你整个肺都没有肯定也不行。我觉得营销跟技术就是这个关系。

  另外,格力对于要不要多元化、搞不搞收购这些问题,我们也是一直有共识的。在战略问题上我们没有异议,只是我们处理具体事情的方法不太一样,有人要缓一缓,有人要快一点。

  当年广东另一家知名家电企业出问题时找过我们。朱总跟他们的代表见过两次,第三次我也去了。

  当着朱总的面,我就跟对方讲了两个观点:第一,我说现在好比谈恋爱,你们俩(注:指该企业与该地方政府)关系没搞清楚,叫我去,我就成了第三者了,那不行。第二,据你刚才说的情况,我认为你们俩都有问题,只不过一个有大问题一个有小问题。

  我没想过跟朱总碰一下再说,一个人意见有什么不能发表的?对方听完以后,说,知道你们格力为什么撑得住了。

  1999年、2000年网络泡沫时,外界诱惑特别大。有人在香港注册了一个IT公司准备上市,问朱总能不能去兼一个董事。我跟他讲,不成熟的岗位,你进去只有死路一条,因为你不能掌控它,你进去不是盲目吗?你是否准备投进去不收回?你要有这样的承受能力你就去做。

  当时我们这样坚持,慢慢第三年IT泡沫就显现出来了,很多企业都垮掉了。这个东西也不是说我们有先天意识,但是我觉得我们做一件事一定是自己能够掌控的。我们做一个投资可能是有风险的,但是这个风险我们最起码能够抵御,或者我们能承受得起这个风险。如果做不好拿不回来,我这个企业也能活得很好,那我就可以去尝试。你连这种底气都没有你去尝试,连家当都卖掉了,你是赌博性的,那不行。

  我们同行都讲,遇到董明珠是朱江洪的福气,遇到朱江洪是董明珠的运气。我们的竞争对手也说,朱江洪和董明珠两个人要是吵架就好了,或者有一个生病就好了,或者有一个退休就好了。

  我从来没想过自己出去创业,没有必要,也没有信心,权力本身不是我的追求。我也从没觉得做二把手很安全,进可攻退可守——有这种想法的人对自己保护意识太强,没有奉献精神。像这种人就不要谈了,因为第一想到的就是自己,根本没有想别人,没什么好谈的了。

  当《中国企业家》问她,你可以一个人来面对格力、领导格力吗?

  董明珠回答:“你提这个问题我觉得有点突然,因为我没想过这个问题。”

 

一个狮子座女人的精神洁癖

            雷晓宇

  董明珠说她小时候是个调皮的孩子,老跟男孩子一起爬山溜冰。她记得最深的是这么一件事情。

  “小时候参加夏令营,别人游泳,我是坚决不去的。因为我觉得女孩子穿游泳衣太暴露。我的指导员跟我讲,你一定要去游泳。去就去,但是那次游泳是在野外,我又怕脏。当时正好挑了两个水性特别好的人带我,这两个嗜水如命的人见到水就游走了。当时我才一米多高,又瘦,水虽然很浅,但我晃一下就倒进水里了。好像当时还是几个不会游泳的人把我救上来的。要不是这几个人,我早就死掉了。第二天我就说一定要学会游泳,一定要自救,就学会了。”

  董明珠由此得出的总结是,第一,不要跟随最好的、自己差人家太远的企业,不要想一步登天,必须要脚踏实地一步一步走下来。有些家电企业收购国际级企业,想一夜成为全球500强,怎么可能?第二,大家不要认为犯个小错误没问题,犯小错误就是大错误,水浅也能把人淹死。

  关于这件小事,也许还能继续帮她总结下去。

  第三,对于游泳衣和河水的避忌多少说明她的精神洁癖。这种精神洁癖后来在她的生意上被放大成一种完美主义倾向,同时也让她的生活在20多年来几乎保持“静止”的状态。

  第四,本文的标题再一次得到印证。她不折不扣是个挑战型的狮子座。

  第五,能把一次儿童溺水事件和中国商业国际化进程联系起来,这样的人不做领导也很可惜。

  进一步阅读:
                 :★ 董明珠叫板连锁巨头

 

刘伟:把史玉柱的冒进往回拉

              雷晓宇

  刘伟是典型的A型血,理性,史玉柱是个天生要打破规则的人,他俩正好互补

  有段时间,为了打广告,史玉柱经常带着刘伟和程晨三个人一起跑中央电视台。她俩都是娃娃脸,看起来都年纪轻轻。有人不明就里,就老跟史玉柱开玩笑说,老史,你怎么老是带两个侄女出来啊。

  史玉柱哼哼哈哈,笑而不答。其实,当时她俩都是上海健特的副总,主管脑白金和黄金搭档业务,是史玉柱主要的管理者,“四个火枪手”之二(其他两人是陈国、费拥军)。刘伟是史玉柱最早的员工之一(1992年),历任文秘、人事部长、副总裁等职,现在是巨人网络总裁。

  “她俩性格完全不同,程晨嘻嘻哈哈,敢打敢拼,刘伟就比较稳重,脚踏实地。”2月20日,史玉柱说,“现在公司的具体业务我完全不管了,都让刘伟来做,她做得比我好。”

  女性的作用——这也许是史玉柱传奇中最公开的秘密,也是他在今年2月巨人网络公布财报前一天接受《中国企业家》采访的最大原因。史玉柱曾经感叹,女人比男人更忠诚,他也乐得外界形成一种印象:怎么手下有那么多美女老总?“我们公司男的多,我们这个行业(网络游戏)男的要占70%以上,对外的恰恰是几个女的,所以有这种误解。对内的,你看我们的团队要是全部集合起来,女的外面基本都知道,男的外面基本都不知道。”

  “我们公司主事的是刘伟。”史玉柱说,“她跟了我十几年,没在经济上犯过一回错,我自然非常相信她。”“我冲动的时候,她就会把我往后拉。”

  “我们的伟大与失败”

  半年前,刘伟进行了她在公司十多年的第8次职位调动。2007年9月,她离开上海健特生物科技有限公司,就任巨人网络集团有限公司总裁。她的办公室从上海金玉兰广场搬到了长宁区一栋由老厂房改造的办公楼里。

  任何对巨人大厦稍有记忆的人都会发现,这栋楼实在不起眼。它在一个临街办公区的最里头,挨着生煎包子店和手机超市,不过五六层高,外墙的水管上都是锈斑,连员工进出的电梯都还是当年工厂的货梯。电梯门在二楼打开,眼前是一幅巨大的海报——由900多名巨人网络员工的2吋照片组成的“巨人”字样。男男女女,衣服或黑或白,只有最中间的一位男子穿着打眼的红色T恤。他当然是史玉柱。

  这张海报是2007年11月1日制作出来的,用来庆祝当时公司在美国纽交所上市。刘伟此前的工作调动也是为了上市做准备,史玉柱的说法是“公司一上市,能不能持续保持高增长就是个问题,所以管理上没人不行”。

  15年前,刘伟趁着妈妈出差,离家出走坐火车去了深圳,她并没有想到自己能做到今天的位置。1992年2月,刘伟天津南开大学毕业一年多了,看了电影《太阳雨》,里面讲一个女大学生毕业去了深圳,当了一个图书馆理员,过上了自由自在的生活。刘伟无比羡慕,觉得只要到深圳就能改变自己的命运。

  结果是应聘进巨人公司做文秘,写可行性报告,被一个叫做史玉柱、还没有名气的人骂得直哭,不过大家都是年轻人,这符合刘伟对于生活的期待。3个月后,公司落户珠海,开始了全盛时期,年销售额上亿元。

  刘伟对《中国企业家》说,她第一次见史玉柱,他烫着卷发,穿着喇叭裤,很老土的样子,但意气风发,脾气很坏。那时候刘伟管他叫史总,现在叫老史。“他不是我的精神教父,但是他对我的影响是潜移默化的。他很敬业,我也愿意加班。他是很单纯的人,后来我发现自己的生活圈子也很小,好朋友都是同事。他说消费者是最好的老师,后来我发现商学院的教授不也这么说吗?”

  公司发展迅速,1993年,巨人成为中国第二大民营高科技企业(位居四通之后)。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。领奖现场刘伟也去了。“当时公司发展速度快,我们被提拔得也非常快。我1992年进公司,1993年就是人事部长,1994年做副总裁也才26岁(这年史玉柱当选为十大改革风云人物,巨人大厦开始动工)。1995年搞‘三大战役’我是副总指挥……我觉得自己是被动推上去的,心里完全没底。”刘伟说自己真正开始有管理自觉、独当一面是2001年重回史玉柱麾下之后,“之前都是在学习、打基础”。

  巨人倒下的风波刘伟正好避开了——1996年她生孩子,但是她仍然觉得那次巨大的失败不只是史玉柱一个人的失败,而是团队所有人心里的一个黑洞。“他说要修70层,可我们所有人都没反对呀。再说他这么偏执的一个人,要是不经历点挫折,后面怎么可能走得顺呢?”

  他的偏执与她的理性

  二次创业成功之后,从2000年春节开始,史玉柱找过刘伟几次。当时刘伟和她先生一起在珠海做一个服装公司。2001年,刘伟来到上海,帮助史管理市场和销售,过了3年吃盒饭、租房子、两地奔波(5岁的孩子跟着先生和爷爷奶奶一起在珠海生活)的日子。

  2001年,脑白金销量突破13亿,史玉柱的“巨人”(健特是Giant的音译)又回来了。他在《解放日报》登了两个大字“感谢”:“十年前,巨人创造过辉煌;四年前,巨人跌入低谷;新世纪,巨人从上海复出……史玉柱真的重新站起来了。”不过,史玉柱的复出仍然充满争议,用他自己的话说,“我做啥事都会有人骂,中国的传统文化是不能容忍失败的”。

  2002年,上海健特总经理陈国车祸身亡后,史玉柱将担子交给了刘伟。

  刘伟的长相和谈吐都很有亲和力,而史玉柱则被费拥军形容为“不会公关的孩子”。“他说话特别直,有时候也不管人家能不能接受,在这些方面我们会相互配合一下。再加上他脸皮薄,有些话说不出口,这个时候我就必须得说了。”2002年3月14日,《南方周末》头版刊登了《脑白金真相调查》,引发震动。在出报前一天,刘伟跟史玉柱一起去见后者主编,要求稿子别上。虽然未果,但他们的辩解也出现在报纸上了。

  刘伟的理性和史玉柱的偏执恰成对比。史玉柱说:“有时候我跑得太过了,她会往后拉我一下。”今年2月巨人做季报,他俩就争辩起来,史玉柱觉得公司网游不存在人均消费过高的问题,数据可以公开,刘伟说没有公司这么干的,不能公开。最后听了刘伟的。史玉柱后来不甘心地告诉《中国企业家》,其实这样的争执一般六成是刘伟妥协。刘伟开玩笑说,自己是典型的A型血,天生要遵守规则,不遵守就难受,可史玉柱是天生要打破规则的人,他俩正好互补。“万一哪天咱俩意见老能一致就坏了。”

  “他相对比较浪漫,我非常理性,他有冒险精神,我非常谨慎。”刘伟的确谨慎,在巨人工作多年以后,她有了强烈的角色意识。在面对挫折、危机事件处理、男女搭配这样的问题时,她最后总能把话题落到团队而非她个人上。

  巨人上市当天,在开香槟和接受采访的时候,她也很平静。“没什么兴奋感,可能之前路演、做报告,喜悦的情绪已经释放掉了。我想的是今后怎么干,所有的情况都需要提前预估出来。”史玉柱说,刘伟做上海健特副总的时候,只要是她负责的那一块,花钱就是比别人要少很多。刘伟说:“我很注重平衡,要做大某个目标,这方面我跟史总是完全相反的,他是非常胆大、非常冒进的一个人。”

  如果把整个公司看成一艘船,“老史是舵手,他要把握方向,我们每个人在不同的岗位去配合他,但是日常管理他基本上不管了,我就要把握全局了。”而做了这么多行业,刘伟感觉“其实还是有很多挑战的”。她读中欧商学院EMBA时交的论文是以黄金搭档为分析案例。

  性别意识不是刘伟想强调的,“我不会介意是男是女,而是介意你本身这个人的特质……我是一个挺中庸的人,说不上有什么特别强的个性。”她谦虚地说。

  不过,“巨人惟一不能少的就是史玉柱。”巨人集团副总裁程晨说,“我在商学院上课的时候,老师讲企业文化,我想了想,我们公司的文化就是他。这好像是个真理了,不可能有人替代的。当然,哪天要是他有变故了,对公司影响也比较大。”

 

那个叫职场的江湖

        雷晓宇

  在巨人网络的办公楼里,穿过大厅密集的工作隔间和电脑接线,朝阳的一面有三间紧挨着的、格局大小相同的办公室。第一间属于刘伟,第二间是费拥军的,他现在负责公司法务,主要任务之一就是打击网游私服。第三个房间是主管宣传的副总裁汤敏的。当年她和刘伟几乎同时应聘到深圳巨人总裁办工作,16年后,她们还是在一块儿办公。刘伟说她是“我们这儿最时尚的女孩”。

  不怎么费劲,很容易就能发现刘伟和汤敏的不同之处。汤敏的办公室很好玩,好几盆绿色植物、石榴红色的水杯、书架上的变形金刚玩具,热情外向,随时欢迎所有人来做客。同样一张同事合影,汤敏放在沙发边的茶几上,刘伟搁在书架边的地上,前面还有一盆即将枯萎的兰花。没错,她的办公室更像一个用来思考的地方。除了书架里一本埋在商业杂志中的去年夏天的《ELLE》,很难发现这原来是一位女性的工作地点。

  至于刘伟和1995年加入巨人、现为巨人集团副总裁程晨的不同之处,那就更明显了。程晨现在仍然留在金玉兰广场负责保健品业务。记者见到她的时候,她梳了包头,穿着短袖洋装和紫红色高跟鞋,Prada的小拎包也是紫红色的,牌子和颜色一样“闷骚”。刘伟则永远是黑色棕色的Oversize包。去年11月公司上市那天,她带了一个Marni新款的黑色汽球包,白衬衫黑西装,头发紧贴头皮。有人问她,“您是哪个投行的?”

  这个问题让刘伟挺高兴的。她喜欢别人用一个高管而不是女性的标准来看待她。多年来,她一直刻意用职业化的着装来“武装”自己。

  程晨则从来承认男女有别。“倒是有朋友鼓动我创业,可我看我们老板,我就真不想做老板,太辛苦了!不管是好的时候不好的时候,都非常辛苦。对于一个女性来说,我觉得扛不住的,而且不会开心。女孩子应该是很Happy的那种,做事情还是要有做游戏的感觉。”

  1995年,程晨从南京国际关系学院毕业加入“巨人”,第二年就以南京分公司销售冠军的身份调到珠海担任史玉柱的行政助理;困难时期她借给史玉柱20万美元发工资、还债,是陪同他攀登珠峰的四人之一;二次创业时,她率先开拓南京市场,并仅用一年就在上海创造了一个亿的销售额;史玉柱做网游第二产业以后,保健品就她一个人独立完成,压力很大,但“两三年经营下来还是一直在往上走,2007年我们又创历史新高”。

  有些时刻,刘伟会对儿子感到内疚,毕竟自己不是一个时刻在孩子身边的妈妈。她把手机里儿子的照片给我看:12岁了,一米七五,一副街头男孩的打扮。有时候她又为儿子着急:“前几天又说要留长发穿耳洞……”

  不过她从没动过做全职妈妈的念头,她说:“家庭不是一个港湾,它不能把你保护起来。我生孩子的时候在家,那个状态并不好。女性都是在工作状态才能焕发出光彩,你才会保持一种状态,就好像一根弦一直绷着,提神。其实一个女人的青春太短暂了,只有二十多年,如果你不处在一个自己能够独立的状态,很快就掉线了。”

  初中的时候,刘伟偷偷看妈妈的一本小说看得泪流满面,小说名字叫做《人到中年》。等到她真到了这个年纪,为电影《集结号》掉的眼泪却更像是一种生理冲动,说不上是感世伤怀。这时候,和她熟的同事都管她叫“老刘”了。

  到底是性格决定命运还是命运塑造性格?刘伟说她相信这样一种说法:总有些女人是这样成长的——她们没什么自信,却凭着超强的自尊心走到最后。

  “当年在深圳,以为自己进了一个江湖,现在才知道这个江湖原来叫做职场呀。”刘伟说,“当年还没听说过职业经理人这个词呢。”

 

于淑珉如何赢得权力

         迟宇宙

  超强的执行力,这是于淑珉赢得权力的惟一秘密

  与马雪征、杨绵绵这些名字比起来,“于淑珉”并不响亮,更不显赫。可是她掌握着整个海信集团,拥有除了周厚健之外一切发号施令的权力。

  于淑珉是海信集团总裁和海信电器董事长。自从海信集团以一桩“中国式收购”完成了对科龙的并购后,她又出任了科龙电器的董事长。在海信的框架里面,一切她能够赢得的权力,她都得到了。

  还在1999年底的时候,海信循例开了一次年终经济工作会议,对权力层进行了新的调整。他们的讨论持续了好几天。周厚健刚开始提出自己不再插手经营时,难免有人感到惊讶。等到他们最终得知,于淑珉女士将出任执行总裁时,又感到顺理成章。

  事实上,“调整高层领导的角色,以使决策层和执行层分离”开始成为中国领袖企业的新潮流,惟一的区别是:面对权力的引诱,有的人成功了,有的公司则品尝了失败。

  好几年来,在周厚健的脑袋里始终充盈着无数个争执。谁是合适的继承者?王希安、刘国栋和夏晓东是与他一起走过的搭档,他们之间的友情已演变为兄弟般的亲情;还有另外一些年轻人,他们都充盈着活力和新观念……

  他的内心较量了许久,许多张面孔浮现出来,许多张面孔最终沉没下去,最终浮在水面上的是于淑珉。多年来,这张面孔深深嵌入了海信,嵌入了周厚健的权力中。在她1996年刚进入海信的时候,周厚健并没有想到她会接过权力棒,他甚至没想到他会在43岁的时候,将权力分享于一位比他年长6岁的女人。

  他的内心又经过一番争执后,最终认定于淑珉是最合适的继承者。后者的能力已毋庸置疑,而她与自己的配合,也颇为默契。最为重要的是,于淑珉的身上,有一种叫他颇为激赏的力量,一年后于淑珉笑着对新闻界说,这种力量是——“执行的力量”。

  周厚健对于女人有一个直言不讳的判断:“男人的平均智商比女人高,不信你们看总统啊什么的还是男人多嘛……但女人的韧劲是绝对优秀的,马拉松比赛不是4万米吗?要是再延长2万米的话,冠军非女人莫属,这种韧劲对于残酷的市场经营很重要。再说,于总对市场的感觉很好,而且决策时特别坚决。”

  于淑珉的风格从2000年开始在海信贯彻。她因行动雷厉风行而被认为是一个铁腕女人,老员工从她的身上看到了创业元老李德珍女士的影子,年轻的员工私底下有人叫她“撒切尔夫人”。她身材微胖,虽然面容颇为和蔼,却不苟言笑,大部分时间表情严肃。

  她的性格极为矛盾。她时常说自己在与人沟通上较周厚健稍弱,作为女性却使自己的命令比较容易为人接受;尽管她时常表现出咄咄逼人的气势,一些细节却能证明她颇为柔弱的一面。她有时候说自己“工作起来从不考虑女性的问题,只追求好的结果”,有时候又相信自己是温柔的,有一次她甚至对人强调说:“我觉得自己平时还挺温柔的。”有媒体迎合她的这种情绪,称其对海信“温柔地执掌”。

  但大部分时间她很清晰自己的性格。“我很严厉。”她经常对别人这样说,“我需要不折不扣地执行。”她用极为刻板的程式管理着海信,偏偏她的刻板对海信十分有效,于是她的“铁腕”形象便更加活灵活现。

  与周厚健一样,于淑珉也是一个野心勃勃的人。有一次一个记者问她海信的目标是什么,她的回答是:“做中国的索尼。”她与周厚健一起为海信制定了2010年的远景计划,那时候营业额会达到1000亿元人民币。她的野心有时也会遭到小小的打击。有一次,一个人问她会不会打高尔夫,她轻轻地回答说:“哎呀!不会。”

 

评论:成功女人的“贵人”多是男人

                雷晓宇

  ——专访中欧国际工商学院管理学教授李秀娟

  领导是没有男女之分的。不同之处在于,在爬到这个位置上的过程里面,女性会比较辛苦

  企业核心管理层女性之所以少,她们有两大欠缺。一个是社会文化大环境的欠缺,女性本身对于成功有潜意识的抗拒,害怕成功。女性追求成功并不像男性追求成功那样被鼓励。女性成功以后可能害怕自己不被接受,觉得自己会被排斥,觉得自己会失去女性的一些特征。

  一个是职场文化小环境的欠缺,到目前为止,很多女性的成功是要靠自己,把自己变成女超人,但是一个企业、一个公司应该有政策是支持女性的。毕竟女性有一个家庭的负担,有一些不同的社会角色,公司的人力资源政策应该更友好一些。比如,灵活的工作时间——女高管早上要送孩子上学,十点上班七点下班,可不可以?

  其实很多女高管都有危机感,就是说,女性事业的黄金时期不过就是那么10年、15年,这个时间以内我如果做不出成绩就来不及了。而且,往往这段职场黄金期又跟她的生理黄金期刚好撞在一起——总不能等到40岁以后生孩子吧。公司为什么不能延长她的职业生命周期呢?在职场文化比较发达的国家,他们允许你变成半职业,可能一个职位两个人来做,你们两人Share,你上午她下午。这样可以保留你的岗位,又不用承受那么大的时间和工作压力,你在这种状态下可能会持续三四年。

  我觉得,中国企业界的男女搭配,这是一个历史形成的自然趋势。

  现在的管理真的需要一些柔性,女性的一些特质已经越来越被需要,比如对于员工的了解、沟通的方式、谈判,这些方面女性有自然的优势。女性总体来讲,会比较善于表达情感和沟通,而且善于从对方角度考虑问题。因为你看,女性有孩子,家庭角色这么多,总是很容易作出角色调整,理解和聆听。男性可能在大的战略性的视角上比女性更高一些。

  男女都有一些优点,领导是没有男女之分的,你坐上那个位置,你就要有那些特质去面对和解决那些问题。不同之处在于,在爬到这个位置上的过程里面,女性会比较辛苦,而且,如果你的二把手是个男的,大家会觉得你们是兄弟,哥们情义;如果是女的,人家就会想,你们两个什么关系?还是会有猜疑和揣测。

  的确,很多女性能够在事业上发展,很多时候她的贵人都是男的。这是女性的一个从小养成的依赖心理。在我们的成长环境里,从出世起,跟我们的父亲建立的关系,跟家里的兄弟建立的关系,我们都被定位为是要被呵护的,所以我们形成了依赖的心理,而且觉得依赖是一件好事,是对的。这个依赖一直到十几岁,大了以后基本上依赖男朋友依赖老公,而且这个DNA也会被复制到职场上。

  这种依赖心理在理性上容易意识到,但是感性上又很难克制。很多男性会觉得,你根本不需要我的建议,你还是能够做得很好,但是女性往往还是咨询他们的意见,需要得到一种肯定。这不是不自信的问题——当你咨询男性的时候可能你心里已经有决定了,只是心理上需要一个支持。这是行为习惯和心理习惯形成的一种潜意识的惯性,是一件很微妙的事情。

  还有一个奇怪的现象——女性往往要得到男性的认可,而不是女性的认可。女性做的一切要得到男性上司、男性同事、男性客户的认可。如果她的上司是女性,她可能会较劲儿。这个我不知道怎么解释,但是意识到的话要去克服。

                ★ 商业的“右脑”

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