21世纪的创新特点

       

        创新在21世纪跟过去其实有一个巨大的不同,我们会发现在1900年之前,更多我们谈到的创新是那种科学家的创新,比如说万有引力、日心说、进化论等等。但是在1900年之后,我们发现越来越多的创新其实它的应用性更强。我们更在乎的不仅仅是你是第一个做出来的,而是它有什么用。

  第二点就是迭代的周期更短,人类的创新在几千年前是非常非常慢的,但是在最近的十年是不能想象地快,我举一个简单的例子:最早人与人的通信是烽火或者是埃及有使者,在汉朝的时候的邮驿,后来就有邮局。但是这个创新周期好慢,我们有没有看到过去从公元二千年一直到1800年,一共只有2个创新。但是1800年之后我们发现从实体的邮件,从邮局、电报、电话,就可以不是几千年一次创新了,而是几十年一次创新了。但是互联网时代来临了以后,我们发现了电子邮件、即时通讯、短信、社交网站,还有最近流行的微博,这都是差不多一年一次的创新。就已经从几千年到几百年到几十年,到几年到一年甚至可能到一个月一次的创新,所以我们的创新周期更短了。

  第三点是它的影响力更大。我们可以从看不同的媒体,它多快可以让一亿五千万个人使用,从印刷可能等了一千年,到电报接近一百年,到电视三十八年到电话十四年,一直到最近的社交网站仅仅五年就到一亿五千万用户,所以它的影响力也越来越大,所以创新肯定是越来越重要,越来越应用,越来越快,越来越大的影响力,竞争也越来越激烈,所以可以说21世纪是一个创新的世纪。创新到底是什么东西呢,谈到创新就要想到这样一个公式就是发明加上应用带来价值

  对于我来说这个是21世纪最重要的创新的核心,当然这绝对不排除了学术上的仅仅有发明尚未有运用的这种创新,也不排除了商业模式的创新,或者物流的创新等等,创新有很多种。但是对做这种理工产品的来说,或者是对做一个21世纪的这种世界公民来说,让我们最振奋的一种创新,就是当一个发明找到了应用带给了人类的价值。如果我们用这个公式来看,我们还要再深度的去考虑一下,发明应该是一个有愿景的发明,是一个让我们觉得这个未来会很好,但是又可以逐步达到的。应用是应该可行的,而且是一个有用户的需求的,价值应该是符合这种业界趋势的发展,而且是一个很有市场潜力的。这种创新,就不仅仅是一个创新,而且是一个有可能由爆发式成长带来巨大的价值,无论是商业的价值,或者是对用户的价值。

  如果我们更深度的看下面这五点,从愿景、可行、需求、趋势到市场,这个是我们希望考量创新的五种标准。我们可以看到的就是伟大的公司,往往都有一个愿景(vision),比如说微软公司它的愿景在三十年前就是希望每一个桌子上都有一台电脑,当时这是一个非常宏伟甚至非常困难,还有人觉得会非常可笑的一个愿景,但是因为有了愿景,它让人们振奋地工作,一步一步地这个梦想今天基本上已经达到了。

  第二我觉得要考虑的是一个趋势,或者是一个范式转移(paradigm shift。那些最了不起的创新者,带来最巨大商业价值的创新者,他们都是看到了一个范式转移,就是在业界有一些事情在动荡在变动,这个变动和动荡它可能对一些已有的产品带来了巨大的危机,对于一些你能够发明的产品就带来了巨大的商机。

  苹果就是一个最好的例子,iPod的本身绝对不是一个科学的巨大创新,它只是结合了一个是一个非常容易用的用户界面,一个是PC和一个很小的移动的音乐机器,能够做互动的iTunes的软件,是这几件事情的一个结合,就是因为 Steve Jobs(史蒂夫•乔布斯)看到了储存会越来越便宜,而且可以做到一个non-volatile storage,可以放到口袋里,可以跑步不会把它震坏,不像一个过去的硬盘一样,然后他看到了这个事情发生了就可以储存一千首歌,而且可以从电脑上面下载下来,然后可以从这里面赚钱,它想到了这几点,这就是一个paradigm shift(范式转移)。那么很不幸,索尼公司没有想到这一点,所以当时有一个产品叫walkman,它就死掉了,所以walkman碰到了这样一个范式转移就面临了毁灭,那么苹果就得到了一个爆发式的成长,这是一个趋势,所以想创新一定要把握住业界的趋势。

  第三、市场(Market)。我们一定要想理解这个产品是不是有可能有一个大众的市场,还是一个细分的小市场,我们宁愿去做那些市场非常大的,因为有很多创新它是有发明的、有愿景的、有趋势的,而且是有用的是可行的,但是它的市场太狭窄了,那就赚不了很多钱。我们先举一个比较负面的例子,就是说当你在洗手间里面你可以把iPod放上去,它就可以放音乐给你听。我相信世界上一定有一些人会非常喜爱这样的一个设备,但是我想它这样的一个市场是非常狭窄的,就不符合我们看清楚巨大市场的这样的机会。

  很好的一个正面的例子就是微软公司,它当时做了四个产品,这四个产品分别是Office,Powerpoint,Excel还有Outlook。当时都不是业界的第一名,那么任何一个商业的人都会告诉你说,拿四个第二名的产品并在一起是不可能达到第一的,但是微软就想到了,未来的电子办公,虚拟式办公就恰恰需要这四个软件的无缝衔接,然后需要彼此的互动,需要一致的用户体验,能够降低学习的过程,于是它就推出了Office,然后打破了所有MBA会告诉你的,四个第二得不了第一,而得到了第一,那就是因为它看清楚了这个市场,对于一个Office软件的市场是存在的而且是巨大的。那么它这一点看到了,就带来了微软今天接近一半的它的收入。

  第三是需求(demand)。一个很新的产品,一个很酷的产品,很有愿景的产品,它不见得能真正地体现真实的价值。不见得能帮用户解决真正的问题,如果在这样一个情况之下,它其实不是一个真正的有巨大潜力的一个创新。这个例子你可以看到两个图片,来自于我在十二年前做的一个产品,这个产品叫做三维浏览器,但是这个东西是很酷的,让你很有愿景的,你可以想到说我可以到网页里去浏览,每个网页就像一个房间,然后开了一个门到另外一个网页像链接一样地在每个房间里,我可以跟人交流,就像在社区一样的,每一个人都是一个三维的物体等等。听起来很有愿景,很酷,很创新,但是,它不解决用户知道的需求,也不解决他尚未知道的需求,于是这个产品就失败了。

  最后就是可行性(Feasibility),我们都能够拍脑袋想出很多很炫的东西来,但是它也许不可行,我们想不想要一个飞碟,我们都想要,如果有一个飞碟能让我飞到火星,我现在就想进去,但是这是不可行的。所以我们在创新工场或者在任何一个希望体现经济价值的创新的机构里面工作的人,都需要同时考虑到这五个标准。所以再好的想法不可行,或者很困难,或者是未被证明这也不是一个真正有价值的创新。

  

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